微策略賣比特幣：他們把「賣」改成了另一個名字

2026 年 6 月 29 日，微策略（Strategy）發了一份公告。標題很長，一口氣列了五項政策：前四項是美元儲備、股息政策、兩個回購授權，第五項叫做 BTC Monetization Program（比特幣貨幣化計畫），授權金額最高 12.5 億美元。

翻成白話是：微策略要開始賣比特幣了。

公告當天，MSTR 股價一度漲了 12%。

微策略賣比特幣，到底賣了多少？

從 2026 年 5 月底到 8 月初，Strategy（原 MicroStrategy，中文圈習慣叫微策略）分四批賣幣，累計約 6,948 顆、換回約 4.3 億美元。持倉降到約 84 萬顆，仍是全球最大的企業持幣者——賣掉的部分佔總持倉不到 1%。

量不大。但這是這家公司五年來第一次賣。而且後面兩批都是在低於自己成本價約 15% 的位置賣的。

對照組：他們的平均取得成本是每顆 $75,419，8 月中的比特幣價格在 $64,000 附近。年初還在 $93,000 以上，6 月底一度跌到 21 個月新低的 $58,000。最後那一批，單顆認賠約 $11,123。

Strategy 是誰？一家改過名的軟體公司

一家 1989 年成立的商業智慧軟體公司，2020 年開始買比特幣，2025 年改名。三段人生分開看不出什麼，接起來才看得懂後面那些行銷手法。

1989 到 2020，一家慢慢淡出的商業智慧軟體商。網路泡沫時股價衝過又崩過，2000 年爆出財報重編，創辦人 Michael Saylor 遭 SEC 提起會計詐欺民事訴訟，在不承認亦不否認指控的情況下和解。接下來二十年，這是一家沒什麼人討論的中型企業軟體公司。

2020 年 8 月，買進第一批 21,454 顆比特幣。從那天起，這支股票實質上變成一個加了槓桿的比特幣曝險工具——買的人不是看好它的軟體。

2025 年 2 月，公司改名 Strategy。換上橘色主色和一個 B 字 logo，同時把軟體本業拆到獨立網站，還開了官方周邊商店。Saylor 給的說法是「Strategy 是人類語言裡最有力量的字之一」。

改名之後，「這家公司本來做什麼」這個問題，就從媒體的稿子裡消失了。

改名之前，每篇報導都得先花一段解釋「一家 BI 軟體公司為什麼在買比特幣」。改名之後不用了，公司的名字本身不再指向任何舊身分。

他們的行銷手法有哪些？六招把資產負債表講成一個故事

改名換錨、自訂記分板、免費送方法論、產品命名系統、創辦人當通路、即時儀表板——六招大致是這樣，彼此扣得很緊。

• 改名＝換敘事錨。如上。與其說是視覺改版，比較像在搬敘事的位置。
• 自己發明 KPI。他們自創了 BTC Yield、BTC Gain、BTC $ Gain 這幾個非 GAAP 指標，衡量的是「每股含幣量的變化」。本業賺不賺錢變得不重要，因為記分板換成自己畫的那張。（附帶一提，2026 年 1 月 1 日他們又改了這幾個指標的計算方式。）
• 把方法論免費送出去。他們把「企業該怎麼把比特幣放進資產負債表」寫成一份公開的操作手冊，還辦了 Bitcoin for Corporations 年度大會。內容行銷做到這一步，賣的已經不是產品，是產業標準——而標準的作者剛好是龍頭。
• 命名系統。五檔特別股全部以 STR 開頭——Strike、Strife、Stride、Stretch、Stream。散戶記不住「B 系列累積永續特別股」，但記得住 STRC。
• 創辦人就是通路。Saylor 個人帳號的影響力大過公司 IR。語言全部口號化：2020 年他形容公司手上那 5 億美元現金，像「站在一塊融化的冰塊上」；到了 2025 年的大會，變成 96% 的上市公司是「連國庫券都跑不贏的殭屍公司」、比特幣是「地球上每一家公司永恆、通用、有利可圖的併購對象」。
• 即時儀表板。官網公開持倉，隨時可查。把「透明」本身做成行銷資產。

如果你看過交易所怎麼拆解獲客漏斗，會發現兩邊買的東西不一樣：交易所買流量，Strategy 買的是解釋權——誰來定義這件事該怎麼算。

微策略為什麼在這個時候賣比特幣？

官方理由是要付特別股股息。時間點是這樣的：2026 年 6 月 27 日，公司市值跌到低於自己持有的比特幣價值，mNAV 跌破 1.0。兩天後，那份五件套公告發布。

mNAV（公司市值 ÷ 持幣淨值）是這套融資模式的開關：

• mNAV = 2 時，增發 10 億美元的股票只稀釋老股東 5%，卻讓持幣增加 10%。每股含的比特幣反而變多了——增發居然對老股東有利。
• mNAV = 1 時，稀釋比例等於持幣增幅，發股票變成白工。
• mNAV < 1 時，增發讓每股含幣量下降，飛輪倒轉。

所以 mNAV 跌破 1 的影響不只在股價，整套增值邏輯跟著反轉。他們並沒有停止發股票——8 月初那一週還發了 2.906 億美元的普通股——但同一個動作從「對老股東有利」變成了「對老股東不利」。

於是重心轉去特別股。而特別股要付現金股息，這就是缺口的來源：五檔特別股規模約 154 億美元、年股息義務約 12 億美元；軟體本業一年營收約 4.77 億，只能蓋掉四成。剩下的六成得從別的地方來，而這家公司帳上最大的資產就是比特幣。

其中 STRC 這檔最能看出壓力。它的設計是「價格掉了就自動調高利率，把市價拉回面值 100 美元」——所以利率本身就是一張信心衰減表：

一年之內連調七次、從 9% 爬到 12%，配息還從月配改成半月配，價格還是沒回到面值——7 月 31 日 STRC 收在 $89.46，面值是 $100。

不過「被迫賣幣付股息」這個因果，本身就是敘事的一部分。看揭露的完整版本，兩週都一樣：

• 7/27–8/2：賣幣進帳 1.047 億，但同時發普通股募了 2.906 億。錢出去的地方是付股息、美元儲備加 2.5 億（拉到 40 億），還有用每股約 89 美元買回 912,143 股面值 100 美元的 STRC，花 8,120 萬。
• 8/3–8/9：賣幣進帳 1.086 億，同時發了 660 萬股普通股、募得約 6.53 億，是賣幣金額的六倍。而 STRC 回購金額，剛好也是 1.086 億——跟賣幣所得一分不差。

錢是可以混在一起的。把「賣幣」單獨挑出來對上「付股息」，是他們選擇的說法——聽起來像被債務追著跑。但六倍於賣幣的錢是從股票市場來的，而賣幣的金額又剛好等於回購金額，看起來更像是刻意讓兩個數字對得上，好講一個乾淨的故事：賣掉的比特幣，換成了買回自己的股票。

我沒有辦法證明那組相等的數字是安排的還是巧合。但作為一種說法，它比「我們缺現金」好用得多。

一家承諾「永不賣出」的公司，怎麼講這件事？

他調整的不只是說法，還有動作的名字和說話的主體。

拆成五個動作看：

一、換掉動作的名字。官方計畫叫「BTC Monetization Program（貨幣化計畫）」，不叫 sell。換掉的其實是行動的範圍：「賣」是一次性的違約，「貨幣化」是一項持續的資產運用能力。同一件事，一個是句點，一個是進行式。

二、把它包進一份好消息清單裡。6 月 29 日那份公告是五件套，賣幣排第五。這跟訂閱制品牌把漲價包在「新方案上線，五大改版」裡發布是同一套手法，只是規模大了幾個數量級。市場當天漲 12%。

三、切割說話的主體。8 月 3 日，Saylor 在 X 上寫：「我說『永遠不要賣你的比特幣』，是以一個存錢的人對另一個存錢的人說的。我自己的從來沒賣過，一聰都沒有。Strategy 是一家上市公司，不是我的錢包。」（原文是 not one satoshi；一聰就是 1 satoshi，比特幣的最小單位，一億分之一顆。）

個人品牌與公司品牌切開，保住的是那群相信他的人。

四、打預防針。這招他自己講出來過。在第一季法說會上，他形容賣一點幣付股息是為了「替市場打預防針（inoculate the market）」——趁財務最健康的時候先做小劑量，避免將來被動清算引發恐慌。這個做法在危機溝通研究裡就叫 inoculation theory。

五、管理節奏。改成每週例行揭露，把「賣幣」從一個事件降級成一項常規作業。事件會上頭條，作業不會。

491 顆，還是 3,588 顆？

7 月那批是先被鏈上分析師抓到的，當時大家看到的數字是 491 顆，實際賣了 3,588 顆，差了七倍。順序是鏈上動作先被看到、社群先炒，公司才回應。

這剛好咬到那招最漂亮的行銷：即時公開持倉的代價，是沒辦法選擇什麼時候開口。

把透明做成品牌資產的公司，通常是在順風時做這個決定的——順風時透明只有好處。但透明是一種不可逆的承諾：你可以選擇公開，不能選擇「這次先不公開」。當數字開始往壞的方向走，同一套機制就會替你搶先發布壞消息，而且是用你最不想要的那個版本。

揭露要走合規流程，速度追不上鏈上分析，這在上市公司很常見。只是那一週的第一個版本，是公司以外的人先講出來的。

不只他一家：200 多家公司照著同一份 playbook 走

到 2026 年，有 200 多家上市公司把數位資產放進資產負債表，企業手上合計握有 97.6 萬顆比特幣、市值超過 1,150 億美元。這是那份免費 playbook 的成果。

而現在，這群公司裡有相當一部分的股價已經跌破自己的持幣淨值——研究機構開始討論的題目不再是它們怎麼擴張，是它們怎麼死。

把方法論免費送出去，短期買到的是產業標準制定者的位置——所有人都在用你的詞彙、你的指標討論這件事。長期的帳單是：當結構性問題出現時，它不會只發生在你一家，而是整個產業同時卡住，於是「這是一家公司的經營問題」再也講不通。

這跟幣圈體育贊助那一輪的擴張與收縮有點像，跟進的速度比驗證的速度快得多。

最後，三個可以留著對照的地方

一、換一個詞，會換掉行動的邊界。「貨幣化」和「賣」指向同一個動作，劃出來的範圍卻不一樣。看公告時把名詞翻回動作再讀一次，落差就會跑出來。

二、自訂 KPI 兩面都會割。自己畫記分板，等於決定了別人用什麼標準看你；畫久了，也可能忘記原本那張表上的分數。做行銷的尤其容易，因為報表本來就是自己做的。

三、個人品牌跟公司品牌能切開，靠的是之前的一致性。「我沒賣，公司賣」這次講得通，是因為他過去五年真的沒賣過自己的幣。這張牌大概也只能打一次。

8 月 17 日，Saylor 和執行長 Phong Le 要做一場對投資人的線上問答，在 X 和 YouTube 直播。那大概會是這一輪敘事最完整的一次演出。

這故事還沒完。三個月後回頭看，可能是一次還算漂亮的軟著陸，也可能「貨幣化」變成大家拿來嘲諷的那個詞。接下來能看的除了他賣了幾顆幣，還有下一次換掉的是哪個字。

本文為行銷觀點分析，非投資建議。文中價格與持倉數字截至 2026 年 8 月 13 日，之後可能已變動。